Personel Seçim Sürecinde Mülakat Tekniği

Belirli bir pozisyon için başvuruda bulunan kişinin, o iş için başarılı olabileceğini gösteren bilgi, beceri ve deneyime sahip olup olmadığını belirlemek amacıyla, sınırlı biz zaman diliminde gerçekleştirilen kişiler arası etkileşim sürecine mülakat denir. En yaygın olarak kullanılan personel seçimi tekniği mülakattır.

Mülakatlar, adayın, iş başarmak yeteneğine sahip olup olmadığı, başarılı olmak için motive edilip edilmeyeceği ve organizasyonun ihtiyaçlarını karşılayıp karşılayamayacağı gibi konulara açıklık kazandırmak amacıyla gerçekleştirilirler.

Mülakatlar, mülakatı gerçekleştiren kişi sayısı, soruların ya da görüşmecinin içeriği ve en önemlisi yapılandırma derecesi gibi boyutlar üzerinde farklılaşarak değişik şekillerde gerçekleştirilebilir.

MÜLAKATIN AŞAMALARI
1. Adaylarla karşılıklı tanışma
2. Adayın özgeçmişini kasaca özetlenmesi
3. Özgeçmiş ile ilgili anlaşılmayan yerlerin sorularak öğrenilmesi
4. İşin gerektirdiği özelliklerin adayda bulunla derecesini belirlenmeye yönelik görüşme
5. Görüşmeye katılanların aday hakkında ayrıca öğrenmek istedikleri ve görüşme sırasında ortaya çıkan soruların yanıtlanması
6. Görüşme sonunda adaya görüşme ile ilgili geri bildirim vermesi,
7. Soncun kendisine nasıl iletileceğinin belirtilmesi
8. Adayın oturduğu yer bakımından kuruma yakınlığının gözden geçirilmesi
9. Adayın ücret beklentisinin öğrenilmesi

Çok Uluslu Şirketlerde Personel Seçimi ve Yerleştirmeler

Uluslararası Personel Seçimi ve İşe Yerleştirmeler Personel planlarına göre ihtiyaç duyulan personelin nitelik ve miktarı önceden saptanmaktadır. Personelin niteliklerinin belirlenmesi için başvuruların karşılaştırılmasını sağlayacak bazı standartların bulunması gerekir. Bu standartlar herhangi bir kişinin işe alınabilmesi için sahip olması gereken nitelikleri belirler. Bu niteliklerin belirlenmesi hangi işe eleman alınacak ise o işin incelenmesini gerektirir, işin nitelikleri, gerekleri ve standartlarını belirlenmesini sağlayan bu incelemeye iş analizi denir. (Beliz Dereli http//www.iticu.edu.tr/kutuphane/dergi/s7/M00083.pdf 1 Mart 2007) 

Uluslararası işgücü kaynaklarında üç çeşit kadrolama vardır: 
1 - Ana ülke temelli kadrolama (Etnosentrik) 
2- Ev sahibi ülke temelli kadrolama (Polisentrik, Regiosentrik)
3- Küresel kadrolama (Geosentrik) 
Literatürde yönetim kadrolarında ana ülkeden, diğer iş görenleri faaliyette bulunan ülkenin vatandaşlarından seçilir.
Çokuluslu şirketler genellikle işgücü maliyetinin düşük olduğu ülkelerde yatırım yapmaktadırlar. Örneğin Çin'de işgücü maliyetleri düşük olduğundan yabancı yatırımcılar oraya yönlenmektedirler. Hükümetler ÇUŞ'ların kendi ülkelerinde yatırım yapmalarına izin verme veya kolaylık sağlamanın ön koşulu olarak yerel işgücünün istihdamını öne sürebilir.

Çokuluslu Şirketlerin yöneticilerinin seçiminde üç önemli kaynak vardır: 
1- Ana Ülke Vatandaşları
ÇUŞ'lar yöneticilerini kendi ülkelerinden seçebilirler. Nedenleri ise; 
• Kalifiye ve teknik elemanlarının ev sahibi ülkelerde bulunmayışı 
• Şirketin kendine ait işgücüne uluslararası düzeyde tecrübe kazandırma isteği 
• Ana ülke ile koordinasyon ve kontrolün daha iyi bir şekilde sağlanması 
• Seçtikleri yöneticinin kendi şirketlerinin örgütsel stratejilerini, kültürel yapılarını daha iyi bilmesi ve şirketin misyonu çerçevesinde hareket etmesi

2- Ev Sahibi Ülke Vatandaşları 
Yöneticileri ev sahibi ülkeden de seçebilmektedirler. 
• Ülke vatandaşlarının seçilmesinde en önemli neden hükümetlerin şirketlerinin yönetiminin yerlileştirilmesi yönündeki yaptırımlarıdır. 
Yönetime ev sahibi ülkeden istihdam edilme nedenleri: 
• Söz konusu misafir ülkenin sosyo-kültürel yapısına daha iyi uyum sağlamak 
• Hükümetlerle olan ilişkileri iyi tutmak 
• Yatırım yapılan ülkenin ekonomik yapısını daha yakından takip etmek 

3- Üçüncü Ülke Kaynaklı Yöneticiler
Geniş deneyimleri olan bu yöneticiler uzmanlık alanlarına ihtiyaç nedeniyle istihdam edilen kişilerdir. Örneğin birden fazla yabancı dil bilmeleri şirket lehine olur. ÇUŞ'ların yöneticilerini üçüncü ülkelerden seçmelerinin olumsuz nedenleri de vardır. Örneğin sınır komşusu olan Türkiye-Yunanistan, Hindistan-Pakistan gibi ülkeler arasındaki geçimsizlik. ÇUŞ'lar eğer yöneticilerini ev sahibi ülkeden seçmeye karar verirlerse o ülkede kendilerine uyum sağlayabilecek, kendilerinin de o ülkenin fiziksel sosyo-kültürel ve dil yapılarına hâkim olması adına istihdam edilecek işgücüne yönetsel yetenek ve teknik bilgi gibi bazı kriterleri sunarlar.

Maliyecinin Aşkı

Veremem sana kalbimi güzel,
Sen bilmezsin aşkın kanununu,
Ziyaa uğratırsın bak sonra,
Beslediğim tüm duyguları.


Tahsili olmaz hatalarının,
Ayrıca takibinide yapamam,
Bıktım 371'lerinden ,
Pişmanlıkla seni ıslah edemem.

Mükerrer aşklarından biriside ben olamam,
Sana olan aşkın mahsubunu yapamam,
Hem düzeltmesi olmaz bu kırgınlıkların,
Yüreğime senin için ihtiyati haciz koyamam.

Kalbi milat da çaresi olmaz mutluluğun,
Taramadan sonra farkına vardım yokluğunun,
Sevgimin yoktur muafiyet ve istisnaları,
Beyan ve ifadesidir bu dosya memurunun.

Senin hislerin tarhiyat aşamasındaydı,
Bahsettiğin aşklar (M.Ö.)6183 'lerde kaldı
Duygularımın uzlaşması olmaz be güzelim,
Gel de seninle aşkın kanununu yazalım.

İhticaca salihsin diye sevmiştim seni
Bu duyguların, inan ki hepsi yeni,
Mücavir alanda görmeyince seni,
Aşkımın baharında mülga ettin beni.

Senden bana küçük bir tebliğ gelmedi,
Müteselsil sorumlu oldum sana yetmedi,
Sen öyle bir ikrazatçı, öyle bir cobersin ki!...
Voli mahallinde kaybettim seni

Oysaki vazgeçmiştim kendimden ve herşeyden,
Bir daha postaya verme sevgini, getir elden ,
Yüreğin boş olursa bak takdire giderim,
Sana inanmak için YMM tasdik raporu isterim.

Bu muydu sevgilim aşkımızın şumulü,
Münhasıran sevmişti bak bülbül gülü,
Olsa da konuşsa kalbimin dili,
Müstehlike iş yapan hallaç misali.

Re'sen sevemem seni dilekçeyle müracaat et,
Gönlüne havale ettir, kalbine kaydet,
Kesinlikle olmasın içinde bir ihanet,
Sevmiyorsan beni tarhiyat aşamasında terk et.

Rüştü ÖZSUNGUR
Adana VDB. Gelir Uzmanı